Come Implementare il Growth Hacking in Grandi Aziende e PMI: Intervista a Luca Barboni
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Il growth hacking, metodologia nata in ambito startup, è un processo che ambisce a trovare la via più efficace per far crescere un business mediante sperimentazioni rapide basate sull’analisi dei dati. La notorietà riscossa da questa metodologia negli ultimi anni ne fa una sorta di buzzword nello scenario del digitale e del marketing, un’etichetta spesso utilizzata impropriamente, in particolar modo quando traslata dalle startup alle aziende più tradizionali, che cercano di replicare gli “hack” più attraenti e di successo nel proprio business per ottenere risultati immediati e standardizzati, spesso fallendo, poiché mancanti, alla base, della mentalità, della cultura aziendale, dei processi e del mindset che permettono di implementare questa metodologia. Ma in cosa consiste il growth hacking mindset, ed è possibile portarlo in aziende diverse dalle startup? Ce ne ha parlato Luca Barboni, Imprenditore, Growth Aacker e Advisor per startup, Founder e VP of Marketing di 247X, l’unica agenzia italiana partner di GrowthHackers.com.
Lo scenario economico e sociale venutosi a creare negli ultimi anni, segnato dall’incertezza, dall’innovazione continua e dal costante cambiamento, ha visto il delinearsi di una rivoluzione nelle gerarchie di mercato, con l’emergere di startup innovative che, grazie ad un ripensamento delle strategie tradizionali di sviluppo del prodotto e di marketing e all’implementazione di processi come il growth hacking, hanno messo in crisi anche i business più forti.
Questo contesto ha spinto molte delle aziende tradizionali sconvolte dal cambiamento a rivolgere il proprio interesse verso tali metodologie proprie dell’ambiente startup, alla ricerca di risultati ottimali ed immediati, denotando tuttavia una spiccata tendenza nel concentrarsi sulle tattiche, i tool e le tecniche di growth hacking, piuttosto che sui processi, sul metodo, e soprattutto sul mindset su cui il growth hacking si basa, sulla visione, sulla cultura aziendale, prerequisiti che permettono di avere un approccio bottom-up e portare un vero e proprio cambiamento in tutte le fasi dei processi aziendali.
Sono molte, infatti, le aziende a cercare di fare growth hacking, focalizzandosi sulle tattiche e sui risultati ma ignorando il mindset e le teorie su cui questo framework si basa, e dai quali si dovrebbe partire per implementarlo in un business. Luca Barboni, growth hacker e advisor per startup, founder e VP of Marketing di 247X, l’unica agenzia italiana partner di GrowthHackers.com, autore di “Growth Hacking: Fai Crescere la tua Impresa Online”, primo libro italiano sul tema del growth hacking, ci ha spiegato cos’è e quali sono i principi fondamentali del growth hacking mindset, e quali sono i cambiamenti necessari a portarlo in aziende che non siano startup.
Cos’è il Growth Hacking?
Il Growth Hacking è una metodologia basata sui dati e sulla sperimentazione a livello di prodotto e di strategie e canali di marketing volta al far crescere un business il più rapidamente possibile, acquisendo il maggior numero di utenti da trasformare in clienti. Il termine è stato coniato nel 2010 da Sean Ellis, imprenditore, consulente alla crescita di diverse aziende come Dropbox ed Eventbrite e fondatore di GrowthHackers, la community di settore numero uno al mondo, di cui 247X, l’agenzia di growth hacking fondata da Luca Barboni, è l’unica partner italiana.
“Il growth hacking è una metodologia nata nell’ambito della Silicon Valley da alcuni marketer e product manager illuminati, che in quel contesto svolgevano il mestiere in maniera un po’ diversa da come lo insegnano in università, nei master corporate, o semplicemente nelle aziende che non sono startup,” ci racconta Barboni. “Sean Ellis ha coniato questo termine proprio per dare un’identità a queste metodologie che si muovevano a cavallo tra marketing e prodotto, piuttosto che solo all’interno di uno di questi.”
Ellis ha utilizzato il termine “Growth Hacking” per descrivere l’approccio di crescita rapida e sostenibile utilizzato da aziende tecnologiche che sono state in grado di rivoluzionare interi settori e spodestare i business che ne reggevano il monopolio, mettendo davanti al fatturato e al risultato economico il valore offerto all’utente, che diventa così variabile fondamentale del successo di un progetto.
“Nell’articolo manifesto che definisce chi sia un growth hacker, Ellis sostiene come questa figura veda prodotto e marketing come due facce della stessa medaglia; questo è il motivo per cui si parla di Growth Hacking e non di Marketing Hacking. Il concetto di crescita è un livello più elevato rispetto al marketing, che invece è una funzione specifica,” spiega Luca Barboni. “Il growth hacking non vuole sostituirsi al marketing, anzi, lo include nel suo processo, ma non si limita a questo come leva per generare crescita. Se guardiamo alle storie di tantissime startup che sono diventate colossi monopolisti nel proprio settore come Airbnb, Facebook, Netflix, ci rendiamo conto che la più grande strategia di marketing che hanno impiegato è stata quella di creare un prodotto di altissima qualità: parlare di growth hacking significa anche parlare di prodotto, di design, di sviluppo del software.”
Essendo nato in tale ambito, spesso il growth hacking viene associato esclusivamente alle startup, le quali presentano un ambiente favorevole all’implementazione di metodologie agili, che diano spazio alla sperimentazione, all’innovazione, alla libertà d’azione da parte del team, alla cross-funzionalità. Si parla dunque di un mindset growth hacking, una mentalità, un ambiente culturale specifico che permetta di poter applicare determinate tattiche sulla base di principi saldi ed imprescindibili.
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Il Growth Hacking Come Mindset
Come postulato da Aaron Ginn, uno dei maggiori esponenti del “Growth Hacking Movement”, il growth hacking è un mindset, piuttosto che un insieme di strumenti (come può esserlo il funnel AARRR), ed il growth hacker una persona con una mentalità ben definita, una visione orientata alla crescita che fa leva sui dati, sulla sperimentazione e la creatività ed ha l’obiettivo di offrire al cliente valore mediante un prodotto o servizio.
Prima ancora dei tool e delle strategie, per fare growth hacking in un’impresa o un progetto bisognerebbe dunque partire dal mindset, dalla cultura e dalla visione dell’azienda, dai processi e dalla capacità di adattarsi e reinventarsi nel contesto in cui si opera: il processo di crescita non è un qualcosa che può essere standardizzato ed applicato su qualsiasi prodotto, non è un qualcosa di istantaneo o immediato, ma un approccio con cui risolvere i problemi e reagire al cambiamento, mettendo al centro l’utente e le interazioni, piuttosto che le ‘tattiche’. Il growth hacking consente di distribuire un’idea nel mercato mediante la comprensione del comportamento degli utenti e un’offerta di valore volta a persuaderli: mette in atto strategie basate sull’iterazione e la scalabilità e guidate dalla centralità dell’utente, dai dati, dal feedback continuo e rapido, dal prodotto. Ginn sostiene come il growth hacker si trovi esattamente all’intersezione tra prodotto, marketing e data, e debba vivere nel product team, possedendo anche le conoscenze tecniche per implementare quello di cui ha bisogno per fornire valore all’utente.
“L’approccio crescita ti impone di non fare solo marketing, ma tutto quello che serve a realizzarla, prendendosi il permesso di modificare qualsiasi cosa in azienda pur di arrivare al risultato. L’approccio hacker implica l’essere molto più preoccupati dal risultato che non da come lo si raggiunge, un concetto che si contrappone al marketing tradizionale,” spiega Luca Barboni. “Troppo spesso il marketing digitale viene visto come una scatola degli attrezzi con all’interno tanti strumenti diversi, da utilizzare a rotazione e ad intuito, finché non si trova quello che funziona meglio, oppure si fallisce. Grazie invece alla visione olistica offerta dall’approccio growth hacking, chi si occupa di crescita ha il permesso di modificare anche il prodotto, l’esperienza, un privilegio che spesso il marketing non ha e per cui vanno biasimate le aziende, che spesso richiedono cambiamenti radicali ma non sono disposte a far partire questo cambiamento dall’organizzazione interna, dalla mentalità e dalla cultura aziendale.”
Growth Hacking Mindset: Dalle Startup alle Grandi Aziende
Abbiamo visto come i principi del growth hacking- velocità, iterazione, sperimentazione- siano in linea con le modalità d’azione di una startup, ma fatichino ad attecchire nelle aziende più grandi e nelle PMI, le quali spesso si propongono di fare growth hacking ma falliscono nel creare il giusto environment affinché questa metodologia possa essere applicata.
“L’approccio olistico del growth hacking da solo non basta, deve essere rispecchiato da un’organizzazione, un processo all’interno dell’azienda che coinvolga diverse skill e diversi dipartimenti. Per portare il growth hacking in azienda, estrapolandolo dal contesto delle startup che invece sono più predisposte a questo tipo di approccio, il consiglio è di prendere ispirazione proprio dalle startup,” spiega Luca Barboni.
Come postulato da Sean Ellis, il mindset della crescita alla base del growth hacking presuppone che vi sia, indipendentemente dal tipo di azienda, un modo ottimale per implementare delle modifiche e crescere: facendo dei test, basando le decisioni sui dati, che dovrebbero essere il nucleo della cultura aziendale assieme all’esperienza del cliente, e portando i diversi dipartimenti a lavorare ad una ‘missione condivisa’.
“Un’azienda che arriva a fatturare qualche milione è uscita dalla sua fase di startup, e dunque si presuppone che stia già facendo qualcosa di buono. Sarebbe molto pericoloso, in tal senso, decidere dall’oggi al domani di cambiare tutto— i processi, il core business— per fare growth hacking. Ha molto più senso, invece, creare una sorta di azienda nell’azienda, una startup interna con la quale si possa testare una nuova linea di business tenendo il fatturato al sicuro e continuando a scalare come si è sempre fatto, ma iniziando a sondare altre vie,” spiega Luca Barboni. “Si crea dunque un ambiente sicuro di test, in cui la business unit ha il permesso di comportarsi come nessun altro può fare in azienda. La si tratta come una startup, le si danno degli obiettivi ed un budget, come se l’azienda fosse un investitore, le si assegnano figure cross-funzionali, costituendo un team che non sarà composto solo da designer o marketers, ma da tutte le figure necessarie allo sviluppo e inserimento sul mercato del prodotto, un team che possa essere veloce e soprattutto indipendente.”
Spesso, tuttavia, questo tipo di approccio incontra delle resistenze nell’applicazione in aziende che non siano startup. Per portare in azienda l’approccio cross-funzionale del growth hacking, superando l’organizzazione gerarchica ed il timore nell’abbandonare i processi tradizionali in favore della sperimentazione, diventa dunque necessaria la costituzione di un team dalle competenze variegate che coprano tutti gli ambiti del prodotto o servizio, un team di designer, marketers, data analysts, esperti di customer behaviour, programmatori, a cui venga dato il permesso di effettuare dei test in base ad idee sempre nuove, purché basate su dati qualitativi e quantitativi. “Con 247X lavoriamo in questo modo anche con aziende corporate, per le quali diventiamo un braccio armato della loro startup nella startup, la quale ha la missione di testare diversi business all’anno, e quando questi business funzionano vengono passati all’interno,” racconta Barboni.
“Non è semplice trovare aziende disposte a muoversi in questa direzione. In molte realtà, i dipendenti e coloro che vi lavorano all’interno premono per un cambiamento, incontrando la resistenza di chi è a capo dell’organizzazione, che non riesce ad afferrare la necessità di un approccio diverso. È difficile far passare questo messaggio dall’interno dell’azienda, pertanto in questi casi è importante accettare il ruolo di un agente del cambiamento esterno, qualcuno che sia stato selezionato e pagato per offrire il proprio punto di vista— supportato dall’esperienza— e che sia in grado di rompere le resistenze interne e far accettare a chi governa l’impresa che esiste un problema che deve essere risolto,” spiega Barboni. “Si parla di change management: di cambiare il modo di ragionare e lavorare dell’azienda.”
I Benefici del Growth Hacking per Grandi Aziende e PMI
Portare il growth hacking in azienda prescinde dunque dalle strategie e dai set predefiniti di idee, che possono variare da progetto a progetto, e significa piuttosto trasformare l’azienda in toto, coinvolgendone tutti i membri, eliminando le distanze tra i dipartimenti e votandosi alla crescita costante, sovvertendo i propri processi attraverso una rivoluzione del set di valori su cui questi operano.
Luca Barboni sottolinea come portare il growth hacking in azienda significhi, al di là degli strumenti e dei processi seguiti, modificare la visione d’azienda in modo tale da creare un ambiente che favorisca l’evoluzione e la crescita. “Sicuramente uno dei valori del growth hacking mindset è la trasparenza, che magari non ha un impatto immediato sul fatturato o sulle metriche, ma ha un fortissimo impatto sulla vita delle persone all’interno dell’organizzazione,” ci spiega. “Seguire questo processo significa che all’interno delle riunioni non ha ragione chi ha il ruolo più importante, chi è in azienda da più tempo: ha ragione chi ha i dati. Questo concetto, in alcuni ambienti, è rivoluzionario. Il dato trasparente disintegra la politica aziendale, che spesso è una dinamica che frena dall’interno la crescita dei progetti e dei talenti, costituendo una delle principali resistenze al growth hacking.
“Un altro beneficio conseguente alla trasparenza dei dati è una forte attenzione all’efficienza, allo spreco, al costo-beneficio. Nel growth hacking si misura tutto, e questo fa sì che ci sia un approccio diverso al budget. Non significa spendere meno rispetto al marketing tradizionale; è semplicemente diverso il modo in cui si spende e si investe,” continua Barboni.
“Un altro importante pilastro di questa mentalità è la libertà. Spesso ci capita di avere a che fare con aziende che ci dicono di avere molte idee su come poter migliorare, idee di varianti di prodotto, di packaging, ma di essere così immersi nella routine, nella manutenzione, nei processi, da non aver mai modo di testarle. L’approccio growth hacking offre alle aziende un’arma di sperimentazione veloce, agile, che permette di testare e togliersi il dubbio rispetto a molte idee; queste aziende ci passano il testimone, sapendo che se non delegano questo processo di scoperta, con la propria struttura non riusciranno mai a fare qualcosa in più— o semplicemente di diverso— da quello che fanno normalmente. Questo consente loro di catturare concretamente e pragmaticamente informazioni di mercato a comando, non a livello di ricerca, ma a livello reale,” conclude Barboni.
Quali Aziende possono Trarre Beneficio dal Growth Hacking?
Posto dunque che vi siano le condizioni e la propensione da parte dell’organizzazione manageriale ad accettare un cambiamento, è possibile fare growth hacking in qualunque azienda? Abbiamo chiesto a Luca Barboni in quali casi, nel contesto di grandi aziende ed organizzazioni, sia più utile introdurre questo approccio.
“In modo quasi contraddittorio, penso ai mercati molto normati, come quello farmaceutico. Vi sono mercati con forti regolamentazioni, normative e leggi che impediscono di fare ciò che tutti gli altri stanno facendo, di adottare le strategie no brainer per l’acquisizione di clienti. L’approccio growth hacking in questo tipo di scenario è un ottimo strumento di sperimentazione, volta a capire come agire oltre ciò che non è dato fare,” ci spiega Barboni.
“Va poi ricordato che la crescita smisurata non è necessariamente l’obiettivo di tutti, e che fare growth hacking significa rendere la crescita la cosa più importante, rendere l’azienda un grande meccanismo di crescita. Ma se quest’azienda non ha obiettivi di scalabilità, se un imprenditore ha un ottimo ristorante, ad esempio, ma nessuna intenzione di aprire un franchising per una questione di visione, perché non ha interesse in questo tipo di crescita, allora non avrà bisogno del growth hacking,” racconta Luca Barboni. “Un altro caso in cui è difficile applicare il growth hacking è quando non ci sono dati, ad esempio nei business che operano largamente offline. In alcuni casi l’assenza di dati spinge a fare numerose prove ed analisi prima di premere sull’acceleratore, in altri rende lo strumento del growth hacking completamente inadatto.”
In generale, l’ultimo decennio, con il progresso tecnologico che lo ha caratterizzato e la rapidità con cui le innovazioni si sono susseguite, ha visto lo scenario economico e sociale, e di conseguenza il mercato, in preda a cambiamenti costanti, volatilità, velocità e forte incertezza. Aziende che in precedenza avevano successo e potevano vantare una solida stabilità si trovano oggi a dover competere con le nuove realtà e startup che proprio grazie alle strategie di growth hacking sono diventate veri colossi.
“I cambiamenti tecnologici che fino a 30-40 anni fa avvenivano in un decennio, oggi avvengono in cinque mesi. Se una volta erano solo le startup a sperimentare, a temere di diventare inutili, a preoccuparsi di creare la nuova innovazione dirompente, oggi viene lanciato il checkout seamless di Amazon e sono a rischio anche i supermercati o i bar,” sottolinea Barboni. “Anche la pandemia, a livello di rischio d’impresa, ad esempio, è stato un brutale e colossale ‘ve l’avevamo detto’ per tutte quelle imprese restie al concetto di e-commerce.”
Lo scenario così imprevedibile del mercato attuale, corroborato dalla pandemia, sta contribuendo dunque a promuovere forzatamente quel tanto agognato cambiamento, spingendo molte aziende in passato restie a modificare i propri metodi verso nuove metodologie e strumenti che diventino un mezzo per rivalutare i propri processi e muovere verso l’innovazione.
Implementare il Growth Hacking in Azienda: Un Processo che Parte dall’Alto
Come dovrebbe procedere, dunque, un CEO o un manager che vogliano implementare il mindset growth hacking all’interno della propria azienda?
Ce lo ha spiegato Luca Barboni:
“Nella mia esperienza, prima di avere un CEO che vuole fare growth hacking, c’è quasi sempre un manager che vuole convincere il CEO. Per farlo, consiglierei al manager di documentarsi con casi studio, meglio se relativi ai concorrenti dell’azienda, per fargli capire come chi segue questi processi stia correndo a velocità elevatissime di apprendimento, acquisizione, di lancio e rilancio, di ottimizzazione, che minano di lasciare indietro la propria azienda. Consiglierei di portare dati in esempio, fonti autorevoli con i numeri che dimostrino come in quel settore il growth hacking sia applicato con successo, non sia una moda, una cosa lontana, inapplicabile. Così la palla passa al CEO, che dovrebbe quindi investire in formazione, su di sé, per comprendere i processi, i modelli, i framework applicabili, per influenzare la cultura dell’azienda, e successivamente, se convinto, far fluire questa formazione verso il basso, per individuare un team e realizzare, come dicevamo, una sorta di palestra interna, un progetto pilota che deve poter fallire.
“Spesso aziende sostengono di fare growth hacking, dando un prodotto già finito ad un team e chiedendo loro di venderlo, talvolta perché l’azienda non è riuscita a farlo. Questo non è growth hacking, perché non è concessa la possibilità di fallimento, e di conseguenza di sperimentare; non è portare nell’azienda la cultura della sperimentazione, dell’apprendimento continuo, propria delle startup. In un’azienda che non abbraccia una certa cultura della crescita, dello sviluppo dei talenti e dei progetti, dell’innovazione e del fallimento, una metodologia come il growth hacking non può prosperare, per questo la formazione del CEO è fondamentale: la cultura viene prima dei processi.”
Come spiega Luca Barboni, il cambiamento per un’azienda che vuole adattarsi allo scenario imprevedibile e sempre più competitivo presentato dal mercato corrente dell’innovazione deve quindi partire necessariamente dalla cultura: cultura della crescita, del fallimento, dell’innovazione, della sperimentazione. È difficile impiantare un processo come quello del growth hacking se a monte non si crede nella teoria, nella visione dietro quel processo.
Al contempo, nel panorama che si sta delineando, sono pure molte le realtà che promuovono questo tipo di cultura ed implementano una mentalità growth hacking pur senza chiamarla tale.
“Se vedi il mondo, l’imprenditoria e la tecnologia con queste lenti, è naturale comportarsi secondo questi principi, organizzare il lavoro in un certo modo; è una conseguenza naturale. Allora ti capita di incontrare organizzazioni o persone con questa visione del mondo, che credono che rimanere fermi sia pericoloso, che non ascoltare il mercato sia pericoloso, e che fanno growth hacking pur non chiamandolo tale, perché diventa semplicemente buon senso. Viceversa, quando il growth hacking non attecchisce in un’azienda o organizzazione è perché manca quello step precedente, quel prerequisito, quella visione delle cose, e dunque è lì che bisogna agire, portando il mindset prima di portare i processi.”
Growth Hacking in Startup e Growth Hacking in Azienda: Cosa Cambia?
Portare il growth hacking in azienda necessita dunque di un cambiamento alla base prima dell’applicazione dei processi, che in azienda bisognerebbe testare su un progetto pilota, piuttosto che sull’intera azienda. Ma quali sono le altre differenze sostanziali che intercorrono nell’applicazione del growth hacking in un’azienda, rispetto ad una startup?
“A cambiare sono soprattutto le metriche,” spiega Luca Barboni. “Una startup modello americano, definita come un’organizzazione temporanea di persone in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile, vive di investimenti, e non ha interesse ad essere sostenibile. Le startup possono vivere per anni con il bilancio in rosso, ed andrà bene così, ma ciò è completamente impensabile per qualunque impresa che non sia una startup. Questo fa sì che una startup possa investire su obiettivi strategici di lungo termine senza incassare in maniera diretta da questi, poiché la porterà a ricevere un investimento o ad essere acquisita (Ne parliamo nell’articolo su come finanziare una startup). Le startup seguono logiche economiche che non sono normali logiche economiche di bilancio; si parla di blitzscaling, di dover acquisire il mercato a qualsiasi prezzo nel minor tempo possibile. Una startup può permettersi di non guadagnare nulla inizialmente, per penetrare il mercato rapidamente, un’azienda tradizionale, una piccola impresa, questo discorso non può farlo.”
La differenza sostanziale che intercorre tra i due modelli è dunque una diversa concezione della crescita: proprio come le organizzazioni necessitano un cambiamento nella cultura aziendale per creare le condizioni ideali all’applicazione dei processi di growth hacking, così il growth hacking per aziende deve puntare ad una crescita sostenibile, piuttosto che ad una crescita dirompente, agendo con coerenza rispetto al contesto e alle caratteristiche dell’azienda stessa.
“Ciò che cambia in un’impresa non startup è l’attenzione alla sostenibilità economica, al cash flow, al dosaggio delle risorse, aspetti su cui una startup può essere molto meno prudente. Non significa che il metodo non sia lo stesso però; cambiano le metriche su cui si lavora, gli obiettivi e le tempistiche, ma il processo non cambia,” conclude Luca Barboni.
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